Оценка персонала. Понять, раскрыть, не упустить

30.04.2014, 10:04

На UBR.UA вышла статья Елены Демьяненко, HR-менеджера аудиторско-консалтинговой Корпорации «Глобал Консалтинг», о разных способах оценки персонала и препятствиях на пути к осуществлению.

Еще в советские времена укоренилось такое понятие, как «аттестация персонала» со всеми вытекающими из него последствиями для сотрудников разных уровней, начиная от рабочих, заканчивая руководителями подразделений. В период с 90-ых по 2000-е это понятие несколько «затерлось» и видоизменилось, но не исчезло совсем. И в настоящее время, когда количество информации превышает скорость ее обработки, перед руководителями и менеджерами по персоналу опять возникает вопрос оценки персонала.

Работающие в настоящее время, опытные специалисты не всегда соответствуют тому уровню квалификации и скорости реакции, которые нужны для успешного ведения бизнеса. Что же делать в такой ситуации и как выявить неэффективных сотрудников? Для этого существует масса способов оценки персонала. Главное – определиться с целью, для чего и для кого вы это делаете.

Почему никто не любит оценку?

На пути проведения такой сложной и важной процедуры, как оценка персонала, вас может подстерегать масса препятствий. Первое – это возражения как со стороны подчиненных, так и со стороны руководителей. Почему они возникают? Для кого-то – это страх потери работы, для кого-то – риск уличения в некачественном выполнении обязанностей, некоторые просто не хотят ничего менять, оперируя возражениями типа «мы и так нормально работаем, зачем изобретать велосипед». Кто-то может сказать, что менеджеру по персоналу просто нужно оправдать свою заработную плату, а кто-то будет объяснять свое несогласие с процессом оценки отсутствием свободного времени. Все это, конечно же, имеет место быть. Но в любом случае все зависит от руководителя компании, а также от службы персонала. Если правильно донести сотрудникам цель оценки, часть возражений отпадет сама собой.

Форму оценки подскажут цели

Итак, если вы все же решились на процедуру оценки, то в первую очередь нужно определиться с целью и результатом, который вы хотите получить на «выходе». В зависимости от целей и следует выбирать форму оценки персонала. Если эта процедура проводится с целью усовершенствования или снижения фонда оплаты труда – это один вид оценки, если вы хотите сформировать кадровый резерв и систему обучения персонала – это другой вид оценки. А если основная цель – выстроить постоянно действующую оценку и не прибегать к этой процедуре ежегодно, ежеквартально или раз в полугодие, то – это третий вид оценки. Главное, чтобы процедура внедрения была действительно нужной вашему бизнесу, иначе оценкой персонала можно демотивировать своих сотрудников, что в будущем приведет к ухудшению результативности и эффективности работы, а в худшем случае – к потере сотрудников.

7 способов узнать сотрудников

Какие же бывают способы оценки персонала? Остановимся на наиболее известных.

Психологическое тестирование и профессиональные тесты. Эти способы оценки могут подойти при подборе персонала или первичной диагностике специалистов. Психологические тесты могут выявить такую информацию, как тип личности, тип поведения в конфликте, коэффициенты организованности и коммуникаций, тип профессиональной мотивации, уровень личностного отдаления и усталости. Если вы знаете все эти показатели, то, соответственно, можете использовать их в управлении своим персоналом.

При подборе, на ранних стадиях переговоров, такие показатели помогут выявить, подходит ли вам кандидат или нет. То же касается и профессионального тестирования. Если вы подбираете юриста, то, естественно, всего на собеседовании или первичном интервью не спросишь, для этого разрабатываются профессиональные тесты. Причем их разработать можно практически на любую должность, начиная от бухгалтера, заканчивая финансовым директором.

Метод оценки персонала «Ранжирование» подходит для уже существующих отделов. Его можно связать с фондом оплаты труда, и таким способом мотивировать на результаты, создавать здоровую конкуренцию между сотрудниками. Больше всего этот метод подходит для отдела продаж, чью работу можно увидеть по итогам месяца (отгрузки, уровень дебиторской задолженности, количество возвратов или жалоб, количество привлеченных клиентов и прочее).

Оценка по компетенциям – наиболее спорная оценка. В литературе существует масса подходов и мнений, что же это такое. Мы будем принимать понятие компетенции, как набор способностей, знаний, умений, базовых навыков, опыта и, конечно же, мотивацию. Такой способ оценки также может помочь определить уровень кандидата при подборе персонала или при ротации. Компетенции можно разделить на качественные и количественные, а также индивидуальные характеристики. Для каждой должности разрабатывается свой профиль компетенций, которые необходимы для эффективной работы. Для рабочих и разнорабочих – это 1 индивидуальная, 2 качественных и 3 количественных компетенции, для специалистов – 2 индивидуальных, 3 качественных, 4 количественных, для линейных руководителей и уникальных специалистов – 3 индивидуальных, 4-5 качественных, 5-6 количественных. Причем чем выше должность, тем больше должно быть компетенций.

Оценка «360 градусов» наиболее популярная в наше время. Она сложна в обработке, но дает массу информации, если ее автоматизировать. Сотрудника оценивают с нескольких сторон: коллеги, руководитель, подчиненные, клиенты, а также сам сотрудник оценивает себя. Если количество персонала небольшое, то высоки риски получить неправдоподобную информацию. Потому что сотрудники, будут опасаться, что коллеги могут понять, кто и что написал в оценке. Если же количество персонала такое, что для идентификации личностей нет времени и возможности, то эта оценка имеет место быть. Главным в ходе такой оценки будет подготовка опросных листов, листов самооценки и графиков проведения опросов.

Метод экспертной оценки или Ассессмент-центр. Очень дорогостоящая процедура с привлечением внешних консультантов. Проводится в форме игры или кейс-моделирования ситуаций. Сотрудники прорабатывают линии поведения в той или иной ситуации, а внешние специалисты по итогам дают характеристику участвовавшего персонала. Такой способ привлекателен тем, что за время оценки сотрудники привыкают друг к другу и создают команду. По результатам можно узнать, с кем нужно прощаться, а кого развивать. Также подходит для старт-апов или при формировании нового подразделения. Занимает много времени, но очень популярна в западных странах. Для проведения такой оценки у нас должны привлекаться коуч-тренеры, психологи и консультанты по управлению.

КРI или ключевые показатели эффективности. Система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Имеет много общего с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием: показатели каждого отдельного сотрудника привязывают к общим КРI всей компании (таким как прибыль, рентабельность или капитализация). Подходит в основном для прибыль-приносящих отделов, т.е. результаты которых можно зафиксировать. Можно связать с эффективностью и результативностью, в комплексе оценить отдел и каждого сотрудника. Эта оценка при подборе правильных критериев может оказаться максимально эффективной.

Система управления по целям (МВО). При этой системе оценки определяются ключевые цели сотрудника на определенный период времени. Цели должны быть измеримыми, достижимыми, значимыми и ориентированными во времени. По истечению времени сотрудник и руководитель подводят итоги выполненной работы. Эта система оценки используется во многих украинских компаниях, но не все руководители ее так называют. Существует масса программных продуктов для постановки и контроля задач сотрудников. Может использоваться на постоянной основе.

Расстаться нельзя оставить

Что делать если по итогам оценки вы выявили, что кто-то из ваших сотрудников не дотягивает до нужного уровня или занимает не ту должность, которую ему бы хотелось занимать? Всегда есть варианты движения вправо или влево, вопрос только в том, какой вам нужен результат. Можно, конечно же, попрощаться с сотрудником и начать поиск нового, но стоит ли игра свеч? Проанализируйте. Возможно, лучше потратить средства, будь то личное время руководителя или оплата обучения, на уже работающего человека, который знает нюансы вашего бизнеса и его не нужно вводить в курс дела, адаптировать и знакомить с клиентами и сотрудниками. Все эти вложения в будущем принесут вам больше пользы, нежели поиск нового сотрудника, в которого придется вложить вдвое больше. Интеллектуальный капитал еще никто не отменял. Да, всегда есть риски: вы обучите сотрудника, вложите в него время и деньги, а он развернется и уйдет на более высокооплачиваемую работу. Но все же есть шанс получить от него, то, что нужно именно вашей компании, а вовлеченность в работу и лояльность к компании можно всячески поддерживать и развивать.

Подведем итоги. Какой бы метод оценки вы не выбрали, главное – ответить для себя, зачем, с какой целью и что хотите в итоге получить. В любом случае люди – это ключевая составляющая любого бизнеса, и если у вас сильная команда, то возможностей для развития у вас гораздо больше, чем у ваших конкурентов.

Елена Демьяненко, HR-менеджер
аудиторско-консалтинговой
Корпорации «Глобал Консалтинг»


Посмотреть на UBR.UA